「罰ゲーム化する管理職」という本も出るくらい、現代の管理職を取り巻く環境は厳しい。
管理職になっても、プレイヤー業務から完全に離れることはなく、プレイヤー業務とマネジメント業務を両方するプレイングマネージャーとして成果を上げることが求められている。
プレイングマネージャーとしてどのような行動をとるのが良いのか、プレイング業務とマネジメント業務の比率はどのくらいが望ましいのか、リクルートワークス研究所がリクルートワークス「プレイングマネージャーの時代」という研究報告を出している。
人手不足から管理職がプレイイングをする場合が多いが、それ以外にも部下の教育や新たなやり方を試すというのも印象的だった。
印象的だったのは、マネジメントに専念している管理職のチームより、プレイングマネージャーのチームの方が成果が高い結果になっているのが印象的だ。
どうやらプレイング業務の割合が「20%以上30%未満」、「20%未満」のマネジャー、「30%以上40%未満」のマネジャーが成果が高いらしい。一方で、40％以上になるとプレイング業務の割合が高まるほど、チーム成果は低下してしまう。
本調査では、優れたプレイングマネージャーとしては以下３点を実践するのを提言している。
①プレイング業務比率は30％未満に抑える
②マネージャーであることで付加価値が高まる業務を担う
業務を基本レベル・改善レベル・変革レベルの3タイプに分け、基本レベルは部下に任せ、改善レベルと変革レベルの業務に注力する。
③プレイング業務を戦略的に活用する
・より効率的な仕事のやり方や進め方を部下に共有している
・部下と協動することを通じて、部下のコンディションを把握している
・顧客のニーズに合わせて、臨機応変にソリューションを組み立てられる
・自分指針の職務において、新しいアイデアを試している
本研究は参考になる点が多々あるので、管理職がプレイングをやることにあまり後ろ向きにならず、本調査の結果を参考にマネージャーがプレイングすることを前向きにとらえていけるとよいのではないだろうか。
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